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华为管理法读后感(集锦6篇)

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2023-07-18 21:10

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【 liuxue86.com - 读后感 】

华为管理法读后感 篇1

  在本书中最感兴趣是华为五项识人的基本要素,这五项素质是用于评估选拔企业领军人才的,关注的是一个人在商业环境中要达成目标的素质基础。这五项素质是一个人相对恒定的特质,因此可以用它来做预测,从他过往的素质行为表现,推测他未来能不能干成事、适合干什么事,以此实现人尽其才。

  因此,五项素质的评估结果,对应了三类人才分类标准:

  1、开创型人才:主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到二级及以上。

  2、守成型人才:主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上,坚韧性为二级及以上。

  3、执行型人才:主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到一级。

  五项素质的评估,很重要的价值就是把人识别清楚,从过去预测未来,把人放到合适的位置上。

  五项素质中有一项为零级的,均不被视为人才,因为某项出现零级,意味着这个人在这个方面有明显的缺陷,且难以弥补,很难担当起企业领军人才的重任。如果企业花了很大的力气去培养,结果很可能是人没培养出来,企业花了很多资源不说,还可能给经营带来很大的风险。所以,某项素质为零级的人往往不堪大用。

  执行型人才,需要达到五项素质中没有零级,这样的人没有明显不足,但也没有明显的优势,他们适合做具体的执行工作,能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作。很多技术骨干、职业专家都是这一类人,他们很难高屋建瓴,但总能在自己擅长的领域把事情执行到位,也是人才。

  守成型人才,要求在坚韧性上一定要达到二级,相对于执行型人才,他们最大的特点在于不管交给他们什么任务,都一定能完成,都能输出满意的结果。因此,守成型的人适合从事成熟业务的日常管理运营工作,擅长把打下来的江山守住,稳扎稳打,逐步发展壮大。这类人才适合用在大部分成熟的管理岗位。

  开创型人才需要五项素质均至少达到二级,这样的人才是非常稀缺的。开创型人才顾名思义,适合负责开拓性、创新性强的工作,比如新业务的开发、新市场的突破等。他们擅长在未知领域发现规律、抓住机会、找到突破口,实现从0到1的突破,适合担任带头人的角色。这样的人往往非常聪明、活跃,对于重复性高、一成不变的工作容易缺乏耐心,所以从事常规的运营性工作可能反而不如守成型的人做得好。

  对于不同的人才,应该根据其不同特点,充分发挥人才的价值,做到人尽其才,这是五项素质应用的最大价值。

华为管理法读后感 篇2

  通过认真阅读冉涛老师的《华为灰度管理法》受益匪浅,不管是对于目前的工作状态还是未来成为管理者都有所帮助,冉涛老师以一位资深企业HR剖析华为管理方法,写明白也讲了清楚。书中提到,清晰的方向来自于灰度,一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度,坚定不移的正确方向同样来自灰度,妥协与宽容,灰度理论也告诉我们在未来的管理岗位,善于把握分寸,这也是人生最重要的艺术。

  华为从一开始到现在的异军突起,尤其是在中美贸易战激烈的情况下,华为更是受到全世界的关注,强大的华为超越三星苹果,它一直在谦卑的创世纪。结合书中内容,同我自身结合谈下印象比较深的几点:

  首先说下华为在用人上有六个标准:

  1、全力以赴的奋斗激情;无论是富有活力的新员工还是富有经验的老员工,在对待工作的时候一定要全力以赴,这和我们企业的方针也是一致的,没有激情是成就不了的,光有激情也不够,必须全力以赴。

  2、客户为先的服务意识;这和公司的服务理念也是一致的,做销售就是做业绩,业绩来源于我们的客户,光有销售肯定不够,跟不上服务工作就很难开展,这点自身感觉很大,尤其是在我们这个农化行业,竞争大,专业素质要求较高,只一味的推销卖货显然行不通,虽然都说销售业绩好其他都不重要,但是对于长久来看,那些做得好的肯定都是素质高的人,而只有不断的通过服务客户才能积累销售经验。

  3、至诚守信的优秀品格;无论什么时候,诚信都是人最珍贵、最优秀的品格。

  4、积极进取的开放心态;在工作中不等、不靠,学会包容、学习,以开放的心态学习进取。

  5、携手共进的合作精神;一个人干不了大事,一群人方能走的更远,在团队要学会欣赏各个同事的长处,我们团队,既有社交能力强的潘总,也有专业素质过硬的张教授,有踏踏实实苦干的亚飞哥,也有富有激情富有销售经验和技巧的戴老师,沈老师。另年轻的张洁,建风,赵洋,每个人都有自己擅长的方面,也有值得学习的地方,只有合作才能携手共进。

  6、扎实的专业知识与技能,当下社会都是专业的事交给专业的人做。中化MAP人才和市场一直在凸起,能说种植只是农民的事吗,卖货不只是零售商的事。正是富有扎实专业知识的一批批农化人才,才逐步推动当下的土地流转和数字化管控。

  华为有了自己的用人六大标准,当然识人标准也是可贵的。

  第一个素质:主动性

  主动性0级的需要督促才能工作。1级的人能主动工作,自觉的投入更多的努力。2级的人能主动思考,快速行动,当然也是建立在1级的基础上的。主动性3级也是最高级别,他们不会等着问题发生,而是未雨绸缪,规避问题的发生,从而创造出机会来。

  第二个素质:概念思维

  概念思维是一种识别事情内部联系的能力,也就是说在面对不确定现象的时候,能找到里面的要害,一语道破。这是一种大的思考结构,要根据有限的信息做出全面的判断。能做这种结构化思考的人就是聪明人。

  第三种素质:影响力

  就是施加影响的能力,是试图去说服,劝服影响他人,要让别人接受我们的观点。对于我们的销售工作比较重要。

  第四个素质:成就导向

  也就是说,一个人对自己的定位是小富即安,还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力,并且不断地为自己树立标准,这就是我们经常讲的自驱力。

  第五个素质:练韧性

  做一个压不垮,能抗事的人。

  拜读冉涛老师的文章,学习不是一时的,受用终生!

华为管理法读后感 篇3

  当品读完一部作品后,你心中有什么感想呢?是时候写一篇读后感好好记录一下了。那么读后感到底应该怎么写呢?下面是小编为大家收集的华为灰度管理法读后感,欢迎大家借鉴与参考,希望对大家有所帮助。

  华为在人才的管理上,出了很多制度,看了华为全球招聘总负责人冉涛写的《华为灰度管理法》之后,自己有很强烈的感触,自己在之前的工作态度、方法都有很严重的问题,结合书上所讲,进行自我剖析,形成观后感,并在以后的道路上时刻鞭策自己。

  在未形成读后感前,已在心中默默承诺,特定在每个月观看完一本书后,并在25日前在公众号发表出来;在此看来,又一次的违背了当初许下的承诺,惭愧。

  但心中有梦,就一定要去完成它。

  闲话不多说,先总结下看完这本书之后的感受吧。

   1、凡事要有结果;

   2、承诺了就要答应做到;

   3、客户永远是放在第一位的;

  华为的灰度管理法,给我最深的感触就是,华为的五项识人的基本要素,它不仅仅是可以让我们知道合适的人放在合适的位置上,还能自我反馈,自我洞察,从中发现,自己缺失的那一部分,从而提升自我价值。

  首先先说下华为在用人上有六个的标准:

  1、全力以赴的奋斗激情;

  2、客户为先的服务意识;

  3、至诚守信的优秀品格;

  4、积极进取的开放心态;

  5、携手共进的合作精神;

  6、扎实的专业知识与技能

  正是这些标准,成就了我们所见的华为,正是这些标准,才可以不畏惧别人的打压,才可以昂首挺胸的做自己想做的`事儿。

  每个企业在初创期都会保有很大的奋斗激情,大家可以通宵的开会,可以吃盒饭,困了可以睡办公室,这是创业的激情,这应是每个人与之该有的精神,如果发现并非如此,那说明大家在走滑坡路了。

  客户满意是每个企业应努力的方向,客户爽了,我们才会有钱赚,客户不满意,到头来苦的还是自己。

  当然,每位员工也应遵守职业操守,至诚守信,做人与做事儿都是一样的,先学会做人,后学会做事儿。

  说了华为怎么用人的6个标准,那华为怎么去识别有用的人才呢。

  华为经过了这么多年的积累,形成了独有的5种识别人才的素质,每种素质又区分三个级别,这种素质中的每个级别对应的就是那种人才,大家可自行对照。

  了解到了每种人才的每种素质,那你究竟是什么样的人才呢,我们怎么样去发掘有用的人才呢,那自己是不是领导所需要的人才呢,这些都是我们需要自己反思,自我升级迭代的动力。

  综上所述,都为在下的所感所悟,鄙人不才,不能书写感至人肺腑之言,欢迎各位大咖赐教。

华为管理法读后感 篇4

  《华为绩效管理法》读后感1000字!

  这本《华为绩效管理法》是中国企业从改革开放以来经历了三十多年的发展,现在正处于经济和产业结构的调整期。当下的经济形势严峻,竞争格局正在进一步加剧,而中国企业不管是从研发,管理,还是品牌服务上来说,竞争力全有所欠缺,这是大部分管理者承认的一个现实。

  我近期仔细阅读了这本书,华为在国内外的热度不断升温,其人力资源管理是今日华为成功走向国际化的秘密武器,《华为绩效管理法》一书让我悟出了很多绩效管理之道。

  任正非认为“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”,认为”华为唯一可以依存的是人,认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富,员工在企业成长圈中处于重要的主动位置”,每次人力资源体系调整和改革,其实体现的都是在向职工的太平意识宣战,鞭策安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。

  一个企业末位淘汰、自由雇佣、轮岗等,都是让人动起来,活力起来,因为惰性和懈怠是大多数人的本性,只有通过一些合适的制度和方法,让公司内部始终保持活力,才是企业发展和成长之道。

  领导干部能上能下、人岗匹配、易岗易薪,这些原本就是现代企业制度建设的基本做法、常见做法。市场化竞聘、内部竞岗等方式,让真正有能力做,有意愿做的干部担当起来,任期期满或出现能力与目标差距较大时即解聘或劝辞。

  岗位工资是大势所趋,绩效工资适度调整,保持不同人员的薪酬水平有适度的市场竞争性和内在一致性,当然也需要有适当的考核方法。

  华为的理念是:(1)为客户服务时华为存在唯一理由。企业存在的唯一理由都是为了客户的需求,而企业中的团队,存在的理由是什么,需要整个团队去思考,去定位,去确定中心点,如果价值都没法确定,那就失去了存在的理由。因为这样的团队工作效率可想而知。(2)个人存在的价值:当个人无力左右团队时,应该思考自己个人存在的价值,是随波逐流,还是默默壮大自身,等待金子发光的那一天又或者,自己内心里觉得值,或者若干年回想今天的所作所为值,那就是自己的价值。当然,自己都找不到价值所在,那也是随时可能被裁掉的。

  细节决定成败,俗话说,无欲则刚,换个角度来看,无欲就是什么都无所谓了,这样的人是没有任何动力的,但是严格来说,这是违背人性的,任何人都有欲望,有需求。根据马斯洛需求层次理论,人的阶段需要分别为,生活需要,安全需要,尊重需求及自我实现需求,任正非此将员工需求分为了五种:饥饿感,安全感,成长需求,成就感,使命感,正确识别员工的需求,针对性地采取管理方法,能最大程度提高员工工作积极性

  总之,通过绩效管理办法,人尽其才,充分调动人的主观能动性创造性的开展工作,是华为成功的秘决,也是每个企业取得成功的捷径。所以说,我们要像《华为绩效管理法》这本书学习企业相关的管理经验和知识。

华为管理法读后感 篇5

  企业最宝贵的资源就是人才,一个企业要想站的更久就要学会选对人才,安排人才,让人才能够得到充分发挥。这就要求要学会人才管理,学到人才管理的精髓——灰度管理。

  何为灰度管理?作者冉涛是这样定义的,人性是复杂的,绝对不是简单的黑与白。以灰度管理来看,人才是一种资源,管理者与管理的使命就在于激发人的正能量,抑制人的负能量,团结一切团结的人,调动一切可以调动的积极性,挖掘一切可以挖掘的潜力,实现公司的目标与战略。

  华为团队管理核心理念包括三个方面:

  一是高绩效企业文化,即以客户为中心,以奋斗者为本的高绩效企业文化。

  二是导向冲锋,所有管理出发点都是要让业务成功。

  三是以奋斗者为本。除了给予合理的回报,这里首先区分了重视为企业创造价值的人,强调人人都可以成为奋斗者,只要员工在岗位上做出了成绩,他就是贡献者,他就是奋斗者,就可以去分享公司成长的红利。

  华为对领军人才应具备素质包括积极、聪明,有强大的气场能影响他人,有远大的追求,面对挑战坚持不懈。在这里作者提到把人才还可分为开创型人才、守成型人才、执行型人才,不同的业务阶段应该配置相应类型的人才,深以为是。

  一个企业要让自己的员工都要成为奋斗者,因为只有这样的人才能最终会创造出成绩,才能带着整个公司走向成功。如何成为奋斗者?这是人才管理中至关重要的一个问题。华为的“奋斗者”有别于另外一个词“劳动者”劳动者就是要求付出了就要有回报,比如我加班了就要有加班费,我付出了,公司就该给钱。但与之相对的,奋斗者就是贡献者,其是导向结果的成功,每个人为了同一个目标而工作,奋斗者是要修建高楼大厦的人,而不仅仅是搬砖,奋斗者因为超额的付出,对结果负责,就可以获得配股分红权利,这就是我所理解的华为的“奋斗者”的含义。

  总的来说,华为的灰度管理把人性的成就自我的“善”与为己私利的“恶”平等看待,通过文化和制度把善恶都交汇于实现公司目标的轨道,激励更多员工成为奋斗者,去追求更高业务绩效,获得更高物质和精神的回报。这是一种奋斗者的文化,但难免被人诟病“血汗工厂”。但市场竞争不是请客吃饭,能在激烈的竞争中持续地活下来,活得好,注定要付出更多,对公司,还是对个人而言,都是这个道理吧。

华为管理法读后感 篇6

  以前听说过西点军校,但是对蓝血十杰相对比较陌生。

  蓝血十杰是二次大战结束后,来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英退役后,利用精确的管理思想和管理行为,强力推行数字化管理,十个人集体求职,最终选择了福特汽车公司。

  “蓝血十杰”在福特推行财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等制度建设,让19世纪50年代岌岌可危的福特公司扭亏为盈,转危为安。

  结果导向固然没有错,但是,结果的定义是什么、怎样来促成结果、在众多优先事项之间,哪项才是最紧急最重要、怎样来达成紧急重要事项,这些问题都值得磋商。所以,对于企业管理来说,制度建设是必不可少的事项。

  我的个人理解制度就是一种约束,在国家法律体系内,体现一个公司发展方向与价值观,关于有助于公司良好运作的、各职能体系的一系列行为规范。

  如果一个企业只知道自己需要快速扩张与盈利,但是没有相应的制度建设作为后盾,恐怕相对比较难以成功,我个人也有一点点想法:

  1、制度的制定需要基于数据和事实的理性分析与科学管理:财务数据、人力资源数据、各部门成本控制数据等,可以在今年去年之间、行业之间等横向纵向之间进行比较。财务数据有助于我们做好今年的目标:精细化管理,做好成本控制,也有助于在行业竞争中,找准自己的定位。

  2、管理制度固然重要,但是应该建立在公司的实践之中。每项工作的流程梳理必须从实践工作之中来,再到实践中去;这是一个反复推敲反复修改的过程。最终的导向,还是从时间成本与物料成本出发,提高工作效率。所以,对工作流程进行梳理和建设可以推进工作效率的提高。

  3、客户向导。华为一直推崇客户至上,而不是资本至上。客户至上,想客户所想,一切以客户为出发点;其实这就是市场规律。一个产品最终的客户是用户。那么,用户的体验感在行业竞争中就尤其重要。当然,一切的流程与制度,最终还是为客户服务。从这个端口,客户能够直接体验到的,不仅只是价格和产品,还有超过预期的服务。

  其实这本书中还有其他不少的内容值得我们参考和学习,后期对人事管理和企业文化建设方面再多看书学习一下。(柯蕾)

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