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为了让大家更好地了解“目标观后感”特意为大家整理了一篇文章，您是否也在苦恼怎么写好作品名的观后感呢？此刻不妨动笔，去撰写一份观后感，你对写作品名观后感有哪些心得，请点击进入查看更多我们的案例展示！
目标观后感 篇1
鸡年伊始，利用春节假期难得的闲暇时间，阅读了部门领导推荐的以色列著名企业管理大师goldratt博士的《the goal》一书，感触还是很多的。刚看到书名的时候，以为和市面上在售的很多管理学书籍一样，无非就是枯燥乏味的罗列一些理论，最多加上一些案例分析而已，对实际工作帮助不大，也就没太当回事。直到真正开始阅读的时候，才被书中的内容和讲述方式所吸引，值得琢磨许久。
书中以**的形式，讲述了主人公罗哥如何带领团队在短短3个月的时间里使一个频临倒闭的工厂走出困境、扭亏为盈的故事，将goldratt博士所发明的toc企业管理方法生动形象的进行了讲述。toc全称是theory of constraints，被称为简单而有效的常识管理，其管理方法的关键词是***straints，即制约。其理论核心在于：
整个系统的性能通常由几个因素决定，这些因素是系统的约束条件。这也和我们平常所说的“木桶理论”有些相似。要确定系统的约束条件，首先需要确定系统的目标。不同目标的约束是不同的。
作为营利性企业来讲，“赚钱”是企业最基本的目标，而财务管理的目标是“股东财富最大化”，即财务管理的目标服从于企业目标，两者是一致的。
在阅读的同时，我也觉得我们公司和目前主角罗哥的工厂有多相似。如何突破销售低迷、亏损严重、士气低落、效率低下的局面？参考罗哥的做法，首先要明确企业的目标是赚钱，而赚钱来自于项目，项目就如同父母生孩子，不但要“优生”，而且要“优育”。优生学是所谓的投资前和投资中管理，优生学是所谓的投资后管理。
而这些工作不是一个人或一个部门可以完成的，需要各个部门的协作，这就需要公司有一个“罗哥”式的人物勇敢站出来，根据这一目标制定公司的发展战略，调整公司组织架构，使职能分工清晰，责权明确，才能使公司走在正确的道路上。
在“优生”阶段，为了赚钱的目标，投资前的市场调查和投资分析极其重要，只有加强投前管理和投中管理，根据市场变化及时调整投资方案，才可能选择优质的项目，才可能给企业带来增值和贡献，达到事半功倍的效果，如果项目投资有先天性缺陷，后期再怎么努力也只能降低亏损，而无法真正给企业带来盈利。同时，也容易导致资源配置不合理和腐败。
在“优育”阶段，重点就是营运管理，包括销售、采购、安全、资产维护等方面，按照主人公罗哥的理解，赚钱的衡量指标或者方式是“增加有效产出，但同时减少库存和营运费用”。我们公司目前所属的行业性质决定了毛利率不高、库存不大，而在剔除折旧摊销、利息费用、人力费用后，运营期可控的营运费用所占全部成本比例仅为10%左右，费用下降空间有限，所以制约因素重点还是在销售，反过来也印证了项目投资决策对盈利水平的影响程度。任何无法增加有效产出的工作都应该被停止，如同罗哥工厂里机器人的例子一样，如果每个人都认为机器人大大提高了生产力的话，那就大错特错了，从目标的角度看，机器人根本没有生产力可言，有时候可能只是用来博取眼球的。
类似这样的事情我相信在我们实际工作中也大量存在，盲目模仿、生搬硬套，只会增加成本，变为累赘，使企业积重难返。
和书中的财务总监刘梧一样，我们每天也都从事着同样的财务工作，沉迷于各种繁琐的数据和报表，整日忙的不可开交，重复给不同的部门和同事发送冗杂的邮件，解释同样的事情，很少反思所做的这些事情是否能为企业赚钱，是否能增加有效产出并减少费用。有人总结说“每天的工作，至少应该有三分之一的时间需要用来思考”，对于这点我比较赞同。只有努力思考，才能理解是非，只有目标或方向是对的，才能通过努力实现。
以井底之蛙的视角和格局，或许永远看不清***straints之所在。
正如道德经中所言“天下难事必作于易，天下大事必作于细”，确保走在正确的路上，才会离终点越来越近。
白小刚2017年2月10日星期五
目标观后感 篇2
《前进的目标》让我明白了铁路在国民经济发展中为何现行？怎样现行？
观滴水可以知沧海。作为200万铁路职工的一员，充分感受到近年铁路改革发展的脉搏，联系我们检修车间实际，认为在"交通强国、铁路先行"的伟大实践中，我们检修人"干有基础、行有标准、进有目标"
一、集团公司、段持续的硬投入，为检修基地发展奠定了强大的物质基础。
20xx年10月，济南检修车间整体搬迁到济西新基地，新建生产作业楼总建筑面积2986平方，其中生产作业区1904平方，生活配套区1082平方。继电器工区增设有网络室，采用华信标准化检修基地系统，实现了出入所的条形码管理；工区位于三楼，增设了货梯1部，方便取送设备，减轻了劳动量。转辙机工区新增高温硫化器、自动清洗机等流水线设备1套，取代传统的火碱池脱漆处理工序，减少了对环境的污染，改善了职工的劳动环境；增设悬臂货架架，采用堆码叉车取送，能存放转辙机119台，实现了检修设备的立体式存储。生活设施方面新增职工食堂1个，内分就餐区、售卡区、售饭区、炒菜间、食品存放区等，能同时满足60人就餐；男女浴室各1间，集太阳能和辅助电热于一体，能同时满足60人洗浴；会议室1间，能容纳60人，满足会议与学习需要；工会活动室1间，满足职工健身化需要。
二、车间促进管理、作业标准化，努力打造检修基地各项标准体系。
车间秉持"安全第一、预防为主"的方针，牢固树立"服务于质量、服务于现场、服务于安全"的意识，狠抓设备出所质量，深入推进"基地标准化、作业规范化、检测手段现代化、管理工作科学化"建设。月份，我们按照突出主业、专业相近的原则，对原有个工区进行重新组合，成立了继电器、转辙机及综合工区，集中调整工长、副工长名，职工精神面貌、工区正能量得到提升和保护，整合效应凸显。6月份，我们对照"心畅济电"的管理思路，采取自下而上的方式，让全体职工参与策划、建议，最终形成了职工管理、办公区域、作业区域、生活区域、公共卫生区、料库管理、班组管理、作业流程、标准化作业、车间区域划分等10项具体标准，做到工作有目标，事事有标准。下一步，我们还将结合"精益服务"党建品牌创建活动，在车间拐角楼一楼专门设置接待室，配备必要的沙发、茶几、办公网、电话、保健药品等必要的服务设施，为一线车间到基地办事人员提供温馨的办公、休息、餐饮场所，制定服务承诺和接待流程，为设备器材出入所提供一站式服务。
三、争创"一流检修基地"，成为车间全体干部职工自觉追求的目标。
风起扬帆时，勇者立潮头。自20xx年10月，车间入驻济西基地以，集团公司分管领导、段党政主要领导多次到车间检查指导，段有关科室人员在车间管理、业务指导、后勤保障方面提供了全方位服务。同时，上级领导对我们车间也提出了创"全路一流"检修基地的目标要求。一是车间利用支委会、班组利用交班会，采取集中学和讨论交流等多种形式，让干部职工深刻认识创建"全路一流"检修基地目标要求和重要意义同时，将"干一流质量、上一流标准、创一流服务"的承诺、标准、措施明示化，在车间形成浓厚的工作氛围。二是通过干部带头，严格管理，在全车间树立追求细节，精益求精的工作理念。车间干部张永强负责材料管理工作，通过汽油、润滑油消耗数量减少的现象，分析出部分职工没有按照标准化作业流程，对转辙机减速器进行彻底分解、组装的问题，及时在7月份车间例会上提出，并对相关工区、人员进行了责任考核。三是关心爱护职工，凝聚共同的价值观。充分利用职工健康屋、女工屋设施，定期组织职工开展活动，陶冶情操，舒缓压力，不断提升职工综合素质，进一步完善工区各项管理，提高设备出所质量和效率。
目标观后感 篇3
花了三天时间，饶有趣味的读完了高德拉特博士的着作《目标》，此书以**的形式，说明如何运用近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题。整个作品通俗易懂，博大精深，给人以深刻的启迪——一切的本质都是简单的。
《目标》中的钟纳教授采用提问的方式，给厂子罗哥启示，让他自己寻找事物的本来机理，分析问题，解决问题，最后力挽狂澜、工厂扭亏为盈，罗哥及同事不但找到了一个解决问题的思路和方法，而且他们的努力也得到了回报，职位上有了晋升。
《目标》一书中对传统的制造业一些概念和一些绩效的衡量标准有了颠覆性的定义。这些定义紧紧与公司的目标相关。
这本书首先给出了公司最根本的目标：赚钱。这是一个很好的理解，但是当公司运营时，往往会受到其他一些目标的干扰，以至于人们往往忘记了成立公司的初衷。
例如，制造业最常说的目标是提高生产效率和降低成本。这些目标对公司来说是最重要的，但不是最重要的。如果以此为标准来衡量公司，往往会造成公司报表很好看的现象，但公司实际上并不赚钱。
随着计量指标的统一认识，罗哥团队开始反思工厂的管理，发现了一些错误的想法。比如，工厂总是注重效率，而局部效率的提高对工厂的有效产出没有贡献，比如机器人的使用，提高了局部工作效率，降低了零件的单位成本，但公司的业绩不增反减；比如：
每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的。等等如此。
由此我们可以看出，这些制造业的“金科玉律”，并不是恒定不变的真理。约纳博士给出了原因，因为每个工厂都有两种现象。一个现象就是“依存关系”，另一个现象就是“统计波动”。
所谓“依存关系”就是产品在制造过程中各个工序之间存在先后次序，一个工序或一串工序完成后，另一个工序才能开始，后面的工序依赖前面的工序。
“统计波动”：某一类信息我们无法精确的预估，只能进行估算，估算方法不同结果也就有出入，也就属于统计上的波动。有了这些概念，罗哥开始将相关理论与工厂的实际情况相结合，以寻求走出工厂困境的出路。
在陪同儿子远足的过程中，罗哥负责带队。通过观察团队的速度，罗哥有了一个重大发现：团队的速度取决与团队中最慢的人。如果这个人在队伍中间，队伍的长度将无限延长。
所以罗哥想出了一个好主意。他把最慢的孩子贺比放在队伍的前面，让其他学生分担他的负担。最后，队伍顺利地到达了露营地。
因此，罗哥认为，制约工厂有效产出的是工厂的瓶颈过程。于是问题就变成：如何寻找工厂的瓶颈。经过一番讨论和尝试，工厂最终确定了两个主要的瓶颈工序。
其中一个发现发人深省：如果瓶颈工序停工一小时，效果相当于工厂停工一小时。这个道理不难理解，但很多人会忽略它。
这本书的奇妙之处在于，它以简单易懂的方式表达了一种没有深刻原则的常识。这本书不仅使人们对企业管理有了更深的了解，而且使人们对任何人何人何事都有了新的认识。
首先，世界上的一切事物都有其内在的秩序和机制，而内在的秩序和机制往往非常简单。如果我们抓住事物的内在，我们就会找到解决问题的方法。正如在文章的最后，升为事业部主管的罗哥对未来工作担心忐忑，不知如何培养自己能力的时候，想到其实他所要具备的能力就是能回答以下用那个该三个问题——“应该改变哪些事情”、“要朝什么方向改变”、“要如何改变”。
因此，把握事物的内在规律和机制是非常重要的。而且事物的很多本质是想通的，正如钟纳教授虽然是物理专家，虽然没有在工厂呆过，可是通过对其内在的了解，对工作的情况可谓是了如指掌。大道至简就是这个道理。
其次，不要迷信所谓的“真理”。真理总是被发现和推倒的。世界上没有永恒的真理。企业管理有不少“金科玉律”，可是这些金科玉律真的都是合理的吗？
真的都适应你们公司的情况吗？一切行动的准则都应该从目标出发，而不是死守所谓的“真理”。
第三，事情总是在变化，没有一次性的解决办法。因此，在企业管理中，要经常检查现有的规章制度是否适合企业的目标和发展，如果不适合，要尽快调整。
最后，始终牢记企业的目标。目标是一切行动的原则。在激烈的竞争或混乱的市场中，不要偏离企业的目标。人生是一样的，要永远记住自己的初衷，不要在浮躁的环境中，迷失自己。
目标观后感 篇4
2012年春季班许亮学号：2012m8008744024
大学读的是商业经济管理，毕业后又陆陆续续接受了不少管理类的培训，闲暇时读过《六西格玛》等管理类书籍，但始终没能找到书中内容与工作衔接的感觉，这些管理培训与书籍，过多强调理论知识与原则分析，很难有代入感。遵从龚老师的推荐读了《目标》一书，感触颇深。
《目标》是由高德拉特博士与科克斯合著的一本企业管理读物，作为著名的以色列物理学家和企业管理顾问，他用小说的手法，从一个物理学家的角度审视企业运营的环节，用简单通俗的生活常识解决复杂的企业管理问题，堪称经典。用一句话概括就是“用生活常识去管理”，全书用浅显易懂的常识问题剖析了主人公罗哥所在工厂以至事业部所遇到的生产力问题，结合我所在公司面临的现状，有极大的启发。我想，通过回答以下五个问题，可以有助于理解《目标》一书所传达的理念。
一、 常识与科学有什么样的关系？
我们往往希望用更科学的方法和更科学的技术手段来提高企业的工作效率和盈利能力。个企业都建立了一系列的考核指标和方法，但系统复杂、计算准确是不是最好？高德拉特博士在书中证明的是——我们不需要花费巨大的代价来构建新的科学，或扩大现有的科学领域，更高级的技术（比如书中的机器人）未必就能成为企业提升的关键因素，我们只需要拿出足够的勇气面对困难，要挑战固有思维，尝试用常识性的方法去思考和解决问题。罗哥通过与家人的讨论，与母亲的对话，以及解决童子军穿越问题，获得了突破困境的灵感。
作为一个企业的管理者，有一个盲目的问题。要转变观念，打破传统方式，用简单的方法解决复杂问题。
二、 管理的任务是什么？
我们经常在繁忙的工作中迷路。管理的任务是什么？站在每一个岗位上，都会有不同的答案，但你能否抬头一看，企业中每个单位的任务都是人为设定的，以实现企业的目标。企业的目标究竟是什么？
很俗的答案，是赚钱。一个更精确的定义是，企业现在和将来都应该持续获得最大的利润。认识到这一点，我们可以重新审视我们的每一项管理任务是否都符合这一目标。
当我们使用更先进的技术来提高生产率时，比如机器人，我们真的朝朝企业的目标前进了吗？生产力较高的科学产品必然有其自身的优势，但能否得到很好的利用，需要企业管理者调整管理手段和考核指标，使科学在生产中发挥最大的优势。
三、 如何将目标贯彻到企业日常工作中？
现在每个人都知道，企业必须赚钱，才能发展。但如何让企业的每一个单位，甚至每个人都知道自己所做的事情是否有助于企业赚钱呢？《目标》一书深入浅出、抽丝剥茧的进行了剖析，最终得出结论，衡量企业是否赚钱可以用三个标准：
1、 净利润
2、 投资回报率
3、 现金流
学过金融或者炒股的朋友，可能对这三个标准并不陌生。股票投资的基本任务是对股票的资产负债表和损益表进行分析，分析的主要指标是上述三点。对于一个企业的总经理或高级管理人员来说，这三个指标都是理所当然需要认真对待的。但对于中层和各部门的管理者来说，这三个目标显然太遥远了。对于很多生产部门和支持部门来说，他们怎么能赚钱呢？《目标》告诉我们，衡量一个企业是否赚钱，对于具体部门而言，也可以通过以下三个指标来衡量：
1、 有效产出
2、 存货
3、 营运费用
企业要想赚钱，就必须增加有效产出，减少库存，降低经营费用。特别是在这里，笔者通过对主人公的理解提出了库存不是资产，库存是负债，贯穿了整部小说，形成了自己独特的管理理念。
事实上，以上两个评价指标的效果是一样的，但对于不同部门、不同层次的管理者来说，可以用不同的指标来明确判断自己的工作是否有效。
四、 瓶颈在哪里？
全书中，罗哥的奋斗一多半在与“瓶颈”抗争，解决“瓶颈”的问题，是解决整个生产系统有效产出的关键因素。管理大师钟纳将工厂的资源设定为“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”，凡是产能小于等于需求，就是瓶颈资源。随着改革的深入，罗哥已经解决了瓶颈问题，但由于对瓶颈资源的过度支持，许多原来的非瓶颈资源已经成为瓶颈。
这里就需要我们思考一个问题——瓶颈是固定的吗？答案显然不是。罗哥很快发现，在移动过程中，瓶颈会造成更多人为的瓶颈。这一现象在现代企业管理中可以说非常普遍。
因此企业管理思想必须是动态的，鲜活的，“一招鲜”不能维持企业的生命力，必须不断的发现、修正、完善，才能让生产瓶颈消失。我们时常希望将某种资源的效能发挥到极致，但这样就回到了原点，追求局部效益的系统不是一个有效的系统。
五、 仅仅解决瓶颈问题就够了吗？
顺利解决瓶颈后，罗哥总结出了自己的五步走管理模式，他不但保住了心爱的工厂，也得到了提升，被任命管理整个事业部，现在他需要站在更高的视角去看待，但他并未感觉到轻松，反而为如何将这种创新的改革推行到所有的三家工厂甚至整个事业部而感到困惑与无助。钟纳大师拒绝了他关于“有效的管理需要哪些技巧”的提问，并告诉他，他应该成为自己的钟纳。通过与我的团队甚至家人的多次讨论，我最终总结出了三个更加精细化管理的步走：
1、 应该改变哪些事情？
2、 要朝什么方向改变？
3、 要如何改变？
这三个步骤看似平常，在我们的许多企业管理培训中似乎都提到过，但正是通过困惑、灵感、瓶颈解决、五步管理模式等一系列经验。，从而得出结论，这一结论已经包含了更多的思考和实际应用价值。
回到本文之初，我曾提到很难将理论与实际工作结合，通过《目标》一书深入浅出的分析，让我明白，许多理论指导其实需要有基础工作的经验积累，在日常的企业管理中，不断的总结、发现、创新、完善，才能最终凝练出自己的管理思想，“做自己的钟纳”，才能应对层出不穷的企业问题，如同车夫一般，不断鞭策调整企业这架马车的方向，让它朝着“赚钱”的目标飞速奔驰。作者也希望通过《目标》一书探讨有关教育的意义，他很笃定的确信，只有透过推理的过程，我们才能真正的学习，通过提出问题，让学生思考，自己去推演问题的答案，要比直接告诉答案更有启发性。直接把最后的结论放在我们面前，缺乏思考与解决的过程，不是好的学习方式，充其量不过是一种训练方式罢了，这也是本书与一般教科书最大的区别，通过小说的形式，引导读者参与整个思考推理过程，钟纳大师作为唯一的专家，只负责提出问题，读者与罗哥一同思考和实践，甚至从与工作完全无关的娱乐活动中寻找灵感和答案，这是本书一大吸引之处。
在这本书中，高德拉特始终强调企业应视为一个完整的系统，必须准确把握系统中各各环节之间的相互作用，使整个系统发挥最大效益，否则，单一环节的改造不会使整个系统的效益得到提高。这个观点换一个说法就是团队与个体间的关系，一个由几个强大个体组成的团队，未必就能打赢一个由较弱个体组成但配合默契的团队。高德拉特博士提出的toc最重要的贡献是指导企业如何集中有限的资源，在整个系统最重要的部分使用有限的资源，并对其他环节给予大力支持，以实现整个系统的最大效益，这也符合帕累托定律。
同时，将目标管理思想应用于生活中也是本文的一个重要探索。罗哥厂长（后来是事业部总裁了）由于工作繁忙，无暇顾及妻子的感受，婚姻亮起红灯。随着他对目标管理的探索，工作开始不可战胜，而在生活中呢？
罗哥在与妻子的谈话中使用目标理论，提出结婚的目标“那么，为什么要结婚呢？”，他用了与钟纳相同的提问法，让妻子也让自己思考这个问题，十五年的婚姻，双方却对婚姻有着不同的假设，最终，两人想清楚要什么，共同朝着目标方向努力，他们的婚姻也最终渡过危机。
综上所述，《目标》是一部不同寻常的小说，也是一部耐人寻味的另类管理教科书，矛盾、危机、冲突、幽默，令人意想不到的峰回路转，给我们带来很多的思考和体会。
目标观后感 篇5
这本书的作者几十年来拜访了许多人，学到了许多鲜为人知的秘密。在一次采访中，美国的杰德堡巴塞塔声称是被雇来杀害巴顿将军的。受雇？
是的，这是他们领导人多诺万的命令，这就是国会的意思。尽管不情愿，但他最后还是同意了。这是个很有意思的问题，在一个德高望重的将军所向披靡、奋勇杀敌的时候，他的国家要阻止他，当他功德圆、满准备隐退的时候，他的国家要杀了他。
巴顿真的是十恶不赦，罪孽深重吗？还是我们可以冒昧地说，当时美国国会有些腐败？仅是因为巴顿的大放厥词吗？既然在苏联的问题上有这么的争议，为什么没有去想想，去调查苏联，只是一味的顺从，委曲求全？
他们的目光真的那么短浅吗？如果一切都按照巴顿的想法来做，就可能不会有冷战。
美国战略情报局负责人多诺万：“我宁愿给斯大林支付工资，只要我觉得有助于打败希特勒就行。”看看，多么狂傲的口气！
他真的只是想打败希特勒，还是想让苏联在各个方面都变得美丽，包括战后。他到底是什么样的人物？难道不知道苏联是不容小觑的吗？
书中用了很大篇幅去介绍苏联**。当时，美国有很多中上层领导人，包括最接近罗斯福的人，都是苏联栽赃的，所以多诺万有点异想天开。如果作者的说法是真的，那么苏联的力量和势力是不可小觑的。斯大林怎么能让巴顿畅所欲言呢？所以他的暗杀名单上有巴顿的名字。
这就要说一下斯大林的暗杀手段了。车祸与毒药结合，一场不致命的车祸不会引人注意，**在医院里下手让人认为这是医学意外。读了本书，我有了这样一个新的认识，也或许我对历史了解的少，悟不出更深层次的奥秘，那就是罗斯福在华丽的外表下缺少智慧和远见，而斯大林在他仁慈而美好的伪装下尽是**和残暴，表面与美国交好，而暗地里盘算着战后**可以是自己的地盘，罗斯福还能很听话地被牵着鼻子走。
然而，我也知道，任何一位领导人都是有他的优点和长处的，这些完全可以盖过他们的不足和过失，因为正是有了他们，他们的国家才会发展的很好，我们没有权利去质疑他们中的任何一个人。因此，我必须阅读斯大林的著作，从不同的角度理解他们，理解这段历史。
在说回巴顿的死。在他死后，所有的当事人都销声匿迹，连当时那辆卡迪拉克豪华轿车都被掉包，让人找不出一点物证，巴顿身上发生的事被隐瞒了。这个谜团至今未解，真希望能有人尽早解开，再现事故经过及它背后的故事，让我更多的了解这位伟大的将军。
2012年8月28日
目标观后感 篇6
《目标执行》是一本什么样的书？这是一本帮助员工正确设定工作目标，明确工作计划，掌握工作流程，全面执行任务的学习书。本书能督促、协助和提高员工的执行力。学习使用本书能使员工更有效地执行公司的战略目标。
本书第一至第四部分为读者提供的是：设定目标、制定计划、执行流程、有效执行的理念和方法，可供读者作为参考和借鉴；第五部分提供的是督促、辅助并达成目标的**，读者必须每天认真坚持填写**。只有通过日常的监督、检查和落实，我们才能展现出这本书为您提供的神奇力量。
坚持学习并持续使用本书一年后，你的工作和生活将焕然一新。
目标决定方向，执行决定绩效，两者的结合决定企业的成功。实际的情况是，企业里的绝大部分员工对目标和执行的重要性，无论是在思维的层面，还是在实践的层面，都不是那么清晰、具体。为了实现企业制定的战略目标，必须有人来实施这些目标。
毫无疑问，实现企业战略目标的关键是执行者。面对激烈的市场竞争和外国跨国公司的挤压，中国企业不仅需要高素质的人才，更需要能够坚决贯彻企业战略目标、取得显著业绩的高管。
企业的成功程度是由目标和执行所决定。企业不仅需要制定战略目标，员工也需要制定相应的工作目标。有了目标没有执行，一切都是纸上谈兵！
事实上，我国许多企业没有制度、没有计划、没有战略目标，但无乏真正落实和有效事实。最根本的原因是缺乏真正落实企业战略目标的执行者。
企业里绝大部分员工之所以无法贯彻实施企业战略目标，取得显著的业绩，道理十分简单，他们要么不知道如何设定清晰明确的工作目标，要么不知道如何持之以恒地朝着明确的目标执行。
对于绝大多数员工来说，实现半年目标是最大的工作时间浪费和企业资源浪费。要想让员工能够贯彻实施企业战略目标、坚决执行并取得显著的业绩，就必须让他们学习更简单有效的设立明确目标和坚决执行目标的方法，正如海尔集团总裁张瑞敏所讲：目标只有量化到年、季、月、周或每一个过程里，每日都做到全面控制、检查、清理、落实，任何目标都能够得到执行。
《目标执行》为企业员工提供了一套简单明了，便于操作，成效显著的制定和实现目标的执行方案。实践本书提供的执行方案，员工就能够围绕企业战略目标而设定相应的工作目标，同时制定可行的计划，全力以赴地执行目标，从而使企业与员工取得辉煌的业绩。
目标观后感 篇7
近期，我利用业余时间通读了《目标》一书，现结合个人感受撰写读后感如下。
一、方向对了，努力才有意义——以目标为始，以目标为终。
懂得经济学常识的人都知道，一个企业的目标是使其利益最大化。经济效益是衡量一个企业好坏的第一标准。但是，如果企业的任何经济活动都不能实现利润的增长和资产的增值，那就毫无意义。本书定名为《目标》，也是在反复强调“利润最大化”这一目标，但是，纵观整个故事，这个概念被包含在寻找“瓶颈”也就是“制约因素”的过程中。
因为，只有抓住了不断变化的制约因素，真正提高了生产效率，也就是**中说的“有效产出”，并根据toc五步法形成“持续性改善”，企业的目标才能够达成，所以说，企业运行要始终坚持从目标出发，寻求解决根本问题的有效方法，一切瞄准目标，并且在过程中不断地以目标为准绳验证方法和途径的精准性，路子才不会走偏。当然，对于所有环节和流程的工作也是如此。首先，确定并实现小目标，然后逐步实现总体目标。
二、木桶短板原理——抓住制约因素
根据马克思主义哲学，我们要把握事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。这应该是我们提高问题解决效率必须遵循的原则。本书自始至终都在寻找“贺比”，那个始终制约有效产出的瓶颈，这越来越像我们熟悉的木桶原理——最短的那块板子决定盛水量的大小。
短板，就是制约因素。
我公司的制约因素在**呢？当然是运销。近些年来，我们越来越体会到“销售是龙头”的重要性。
如果出口不畅，生产就会受阻，企业的各各环节都会出故障。那么销售的瓶颈又在**呢？当然是产品的市场竞争力。
《目标》后半部分也提到，产品同质化出现后，罗哥他们在保证质量不输同行的基础上，以快速的出货率赢得了很多客户的青睐，更加通过科学严谨的大数据信息化处理，争取到了最大的客户柏恩赛的订单。为什么？这就是服务的理念，营销的理念！
从微观上讲，这是从客户的角度出发，为了客户；从宏观上讲，这是为市场而战，占领城市的方式。我们目前的营销工作可能显得既落后又笨拙。我们能不能也有一个现代化的，科学的，专业的营销团队来帮助我们的销售工作？那样我们就不仅仅具有对市场及时正确的研判分析，还具备现代企业管理下搏击市场的强大力量。
3、 模式决定出路——我们要全面、发展地看待问题。
就像钟纳抛出的第一个问题“你确定机器人提高生产力了吗”，一般得到的答案是“那一定是肯定的”，但是经过后来的故事我们发现，看似常规的答案确实错误的，问题在**？不认为这样看似高科技的生产工具会投入到整个生产线上。与上下游装配线的生产率水平相匹配是否合理？是否能真正发挥它的生产能力和潜力？
如果它的生产力水平与现有的生产关系不相适应，会不会造成极大的浪费或限制原有的生产力？这也就是钟纳所说的要的是整个生产线上的“平衡流动，而不是产能”。
作为管理人员，我们分析和解决工作中的问题时必须从公司战略发展的角度和高度理解、贯彻，特别是我们在面对基层工作人员和普通职工的时候，有时候信息的不对等会让基层的干部职工对上层信息产生误解，特别像劳资、后勤、工团等群众组织等等，必须及时向职工宣传讲解有关政策信息，如果不能帮助他们全面、客观地理解政策信息，就会发生**危机、信访矛盾等等问题。我们的管理者必须有这样的远见和能力。
四、企业拼的就是经营之道——企业的管理人员必须要懂一些经济常识
读完整本书，我很庆幸自己大学学了会计学专业，这本书读起来才能更好地理解。比如关于库存的问题。通常意义上，库存都是作为资产计入成本，而书中后半部分却提出“库存是不是也可以作为负债”的新论调。
经过于现在仍从事会计工作的同学的**，大家确定现在在各个企业中，库存确实依然计入资产，但本主题出这样的问题之后，我觉得“已经变成成品”的库存，应该可以理解为负债，因为它成为成品的那一瞬间，只要它没有变现，对于制造方来说，他就已经不再产生新的价值，而是可以进行使用价值的转换了，成品库存越少，才对企业越有利。
当然，无论是在生产线上还是在仓库里，半成品仍然包含在资产中。
作为企业管理者，无论从事什么专业，都应该懂得一些经济学和企业管理的常识。随着企业市场化程度越来越高，我们不能再凭直觉和一般做法办事。在以利润为企业终极目标的今天，包括国有企业内的公司、矿、厂的“一把手”， 都应该更趋向于是搞经营的出身，或者必须懂经营、懂市场、钻研经营之道，不论之前是搞生产的、搞政工的等等，只有具备经营意识、市场意识才有可能带好一个实体取得竞争力，越来越好。
5、 探求常识中的智慧
在一开始寻求解决生产环节不协调的方法时，罗哥勉为其难地与孩子们进行了一次野外生存。在通往目的地的过程中，因为队伍排列组合和在火柴游戏中模拟生产流程引发的思考，都成为罗哥寻找瓶颈“贺比”，甚至是理顺管理问题的灵感**。包括故事后期女儿给他“打个小鼓”让队伍步调一致的建议，不管是不是作者有意为之，但是书中有一句话却有一定的道理，“当最终的答案浮现时，不过是普通常识罢了。
”世上无难事，只怕有心人。我们对爱和奉献的理解，不仅是人在岗位上，更应该时刻牢记自己的责任。只要你用心在谋事，也许生活中的点滴也会给你很大的启示和帮助，很多工作方法和难题的答案可能就在处理其他事情的不经意间出现了。
甚至有的时候思考问题出现了瓶颈，无法继续下去的时候，我们就不妨试着放松神经，换种心情，或者睡个好觉，往往第二天就会有一种更好的方案。
以上就是我对《目标》一书浅显的认识。因为对本书读得还不够细致，一些看法可能不太到位，也可能会有偏差，不妥之处敬请领导批评指正。